Олена Борисова про управління мережею ресторанів
8 лютого • 14 хвилин
Олена Борисова — CEO і керуюча партнерка GastroFamily, групи брендів, під якою працюють Білий Налив, БПШ, Канапа, Барсук, Мушля та Остання Барикада. У ресторанному бізнесі вона 23 роки, компанія пройшла шлях від 4000 співробітників до 1500, а франшизних закладів зараз понад сорок. На фінальному записі другого сезону подкасту «Реве та стогне ресторатор» вона розібрала, які цифри дивиться щоранку, чому команда витіснила гостя з першого місця і як продавати франшизу власним операційним директорам.
Ключові висновки
- Щодня о сьомій ранку приходять товарообіг, кількість гостей, середній чек і наповнення чека.
- Дивитися лише на товарообіг і прибуток нерелевантно, бо ціни й витрати виросли разом.
- Команда стала цінністю номер один замість гостя, бо без людей гостя нема кому обслуговувати.
- Франшизи, продані власним операційним директорам, працюють краще за зовнішніх партнерів.
- Рішення про закриття ухвалюють не за місяць збитків, а за динамікою і SWOT з командою.
Бізнес — це про гроші, а не про самореалізацію
У мене фінансова освіта, і я люблю гроші. Будь-який бізнес для мене саме про них, а не про самореалізацію чи щось інше, і якщо грошей немає, то або ми робимо щось не те, або це взагалі не бізнес.
Починається все з ідеї, яку треба обрахувати. Далі ми дивимося, чи попали в 5P, тобто в продукт, ціну, місце, просування і людей. Якщо не попали, то дуже швидко розбираємо, де саме, і найчастіше промах ховається в продукті, ціні, місці або цільовій аудиторії. Після цього ми або переробляємо, або закриваємо і йдемо далі, бо часи такі, що рішення треба ухвалювати швидко і тримати фокус.
Я почала в 17 років касиркою в ресторані свого дяді в Одесі, а перед тим три місяці вчила касову дисципліну в магазині біля Привозу. Школа була така, що стресостійкість відтоді стала моїм другим прізвищем.
Чому ми більше нічого не запускаємо без аналітики
Раніше все було як у всіх. Ти щось придумав, і воно понеслося, а описувати наперед нема чого, бо ти не знаєш ні фіналу, ні результату. Ми ніколи не сідали системно розписувати кожен бренд, хоча за ці роки в нас накопичилося 86 торгових марок, з яких частина працює, частина вже відпрацювала, а частина так і лишилася в голові.
Зараз усе інакше, і новий ринок, нову країну чи новий продукт ми запускаємо тільки через дослідження. Я не вірю ні своїм відчуттям, ні думці друзів, ні опитуванню в себе в інстаграмі. У нас є команда на аутсорсі, яка вже нас розуміє, і ми платимо людям за їхні відповіді — зараз це 300 гривень за анкету, на яку треба витратити сорок хвилин. До того ж багато даних лежить у відкритому доступі, той самий Deloitte публікує дослідження по будь-якій сфері безкоштовно.
Але це не означає, що ми досліджуємо все підряд. Якщо треба відкрити ще один заклад формату, який працює шість років, там уже все зрозуміло — ми знаємо середній чек, знаємо, що їдять і що ні, і замовляти дослідження просто нема сенсу.
Чому я не називаю жодну історію факапом
Мене часто питають про факапи, і я щоразу відповідаю, що не можу такого пригадати. Кожен досвід, свій чи командний, я розумію саме як досвід, а не як провал.
У 2014 році ми відкрили ресторан регіональної кухні на Бессарабці. Ми давали тартар і шийки рапана, а люди цього не зрозуміли, бо не були готові до регіональної кухні. Ми за кілька тижнів переробили заклад на Любчик, зробили нові вивіски й айдентику, і за ніч там з’явилася черга — тільки оренда все одно з’їла результат. Це фальстарт, а не факап.
Так само з Канапою у Варшаві, куди ми зайшли з українською сучасною кухнею вісім років тому. Так, ми закрили, продали, отримали великі збитки, почався ковід. Але це історія про амбіції й гідність, і назвати її провалом у мене язик не повернеться. А коли ми закривали Chicken Kyiv, причина була цілком об’єктивна, бо продавати курку з орендою у 20 тисяч доларів і такими ж комунальними неможливо.
Які показники я дивлюся щодня
Кожного дня о сьомій ранку я отримую показники за попередній день по всіх наших закладах і по франшизних, а їх більше сорока. Це товарообіг, розподіл на готівку й безготівку, кількість гостей, кількість чеків і наповнення чека.
Окремо ми жорстко контролюємо, скільки гостей реально прийшло, коли відкривається рахунок. Часто буває, що прийшла компанія з чотирьох людей, а офіціант поставив одного, і ти дивишся на середній чек у 2000 гривень замість реальних 500. Там, де ми працюємо з чеком у 200 гривень і наповненням у три-чотири позиції, ця точність важлива не менше.
Якщо дивитися тільки на товарообіг і прибуток, картина буде нерелевантною, бо ціни виросли і всі витрати виросли разом з ними. А коли я бачу, що наповнення чека зменшилося, я вже можу говорити про картинку загалом — наприклад, що люди перестали замовляти десерт. Для порівняння я тримаю окремі показники по роках, щоб бачити, скільки гостей було в липні цього року, торік і позаторік.
Коли ми аналізуємо вже працюючий заклад, першим іде товарообіг у зіставленні плану бюджету з фактом. Усе інше нанизується на цю цифру. Якщо ви тільки збираєте власний набір метрик, почніть із базового переліку того, як оцінити ефективність роботи ресторану. Самі показники зручніше брати з системи обліку для ресторану, ніж зводити їх руками в таблиці.
P&L звіт для ресторанного бізнесу
Почніть працювати з P&L, щоб легко контролювати рентабельність, відстежувати собівартість та приймати зважені рішення для вашого бізнесу.
P&L — всього 10 ₴/міс за перший заклад в акаунті та додатково 5 ₴/міс за кожен наступний заклад.
Чому команда вийшла на перше місце замість гостя
Раніше в цінностях компанії гості стояли на першому місці, і я завжди казала, що саме вони приносять гроші, тому ми маємо зробити все для їхнього щастя. Зараз усе змінилося, і на першому місці команда, бо щоб задовольнити гостя, спершу мають бути люди.
Проблема з кадрами в нас така сама, як у всіх, і жодного секрету я не розкрию. 70% моїх топменеджерів — чоловіки, і ми всі розуміємо, за яких обставин це стало проблемою. Компанія скоротилася з 4000 людей до півтори тисячі, і зараз у всіх форматах близько 150 топменеджерів.
Те, що зробила моя команда за ці роки, я вважаю фантастикою. Багато людей у компанії по 15 років, і під час цієї фази війни вони робили речі, яких я, як власниця, не зробила, ризикуючи при цьому власним життям. Тому головна обіцянка, яку я тримаю, — це гарантована виплата заробітної плати, навіть якщо я не зароблю грошей.
Що працює з поколінням, яке приходить заробляти на донати
З молодшим поколінням я точно не можу порівнювати себе, бо в мене вже діти такого віку. Рефлексувати, що колись було не так, немає сенсу, тому ми просто вивчаємо, як змінюється світ, і адаптуємося.
Перше, що ми зробили, — це діджиталізували навчання. Коли людина приходить на першу співбесіду і їй двадцять років, вона отримує айпад і навушники та проходить гейміфікацію, де ловить хот-доги й устриці. Так ми проводимо базовий відбір і розуміємо хоча б те, чи читає людина взагалі. Якщо перший етап пройдено, підключається людина, яка стажує новачка, і за це ми платимо, як і за приведеного друга.
Мотивація грошима на цих людей не працює так, як працювала на нас, і ми довго не могли зрозуміти, що ж працює. Думали про настільний футбол, про безлімітну кока-колу, про айфон. А внутрішнє дослідження показало, що вони приходять заробляти на донати, бо батьки на донати грошей не давали. Для мене це було відкриттям і, чесно кажучи, дуже класним.
Ніяких фокусів тут немає, бо все зводиться до грошей, вчасної виплати і людського ставлення. Хіба що додається побут, бо генератор, який тягне кондиціонери на кухні, для команди помітний плюс. Якщо його немає, люди спокійно підуть працювати змінами туди, де стоїть генератор на 150 кіловат.
Чому сервіс відстає і навіщо йому зовнішній аудит
Сервіс — це моя біль, і зараз я займаюся саме ним. У нас дуже різні концепти, а отже і різні підходи, бо десь працюють універсальні солдати, десь сервіс із наповненням на п’ять позицій, десь власний сценарій обслуговування.
Я бачу, що продукт і ціну ми тримаємо, і для нас це головне, бо ми розуміємо, як наш споживач реагує на ціну. А сервіс відстає, і це видно на сто відсотків. Особливо на тлі того, що зараз відбувається в Україні, коли постійно відкриваються нові заклади й переїжджають люди з різних регіонів.
Тому я замовила зовнішній аудит. Внутрішнє навчання в нас є завжди, але око вже замилене, і своїми силами цю проблему не побачити. Хочеться подивитися на все по-новому, чужими очима. Базові стандарти обслуговування в ресторані при цьому нікуди не діваються, просто їх треба регулярно звіряти з реальністю.
Окремо в нас закладена стаття витрат на компліменти. Привезти нового гостя дуже дорого, тому утримання і реабілітація для нас головні, і кожен менеджер може пригостити людину, якщо та чекає або якщо столу немає. Це прописано в скриптах, і зазвичай ідеться про келих шампанського private label або лимонад. За цим стоїть звичайна арифметика LTV ресторану, бо утримати гостя дешевше, ніж привести нового.
Poster для офіціанта: швидкий старт роботи з касою
Курс, щоб ви просто і швидко почали працювати з касою Poster, навіть якщо ви тільки вчора влаштувались на роботу.
Що втрачаєш, коли масштабуєшся
З масштабуванням ти втрачаєш душу закладу. Це неминуче, бо в якийсь момент усе несеться, і ти маєш ухвалити рішення про відповідальність — за людей, за масштаб, за гроші.
Собі треба відповісти чесно, чи готова ти цю відповідальність брати. І розуміти, що завжди буде компенсація: десь буде сильно, десь слабко, і це нормально. Ми свого часу вирішили, що маємо енергію зробити велику компанію, нам тоді було десь по тридцять, і ми це зробили. Самі правила менеджменту ресторану на масштабі не змінюються, змінюється тільки ціна помилки.
До речі, саме через швидкість зараз багато власників сервісних бізнесів знову стали CEO. Я й сама хотіла перейти в наглядову раду і майже там була, але ця фаза війни показала, що потрібні швидкі рішення. Поки в ієрархії великої компанії питання кудись дійде, заклад уже закриється.
Як влаштована GastroFamily і навіщо продавати франшизу своїм
Ми вже не сім’я ресторанів Дмитра Борисова, бо в нас не тільки ресторани. GastroFamily — це спільний бренд, під яким живуть кілька напрямків: власні ресторани, франчайзинг, онлайн-продукти навчання і власна доставка їжі.
Зверху стоїть керуюча компанія, яка ухвалює рішення і спускає їх вниз. По кожному бренду є операційний директор, крім одиничних ресторанів на кшталт Канапи чи Охоти на овець, а самі операційні директори працюють з франчайзі та керівниками закладів у режимі 24 на 7.
Два роки тому ми продали кілька франшиз своїм же людям, нашим операційним директорам. Дмитро був проти, бо вважав, що вони тоді сядуть у своїх закладах і будуть там сидіти, і частково так і сталося. Але коли людина, яка керує напрямком, купує цей бренд, вона знає і проблеми, і переваги, і всі цифри. Вона вкладає власні гроші, десь від 60 до 100 тисяч доларів, і далі покращує заклад, бо від нього залежить її життя. Наші хлопці купили Барсук на Лук’янівці й відкрилися в грудні 2023 року, хоча за тиждень до відкриття поруч був приліт.
Ще один момент, який варто розуміти про франшизу. Портрет людини, яка її купує, — це переважно не підприємець, таких дуже маленький відсоток. Тому ти фактично підбираєш собі партнера, який розвиватиме твій бренд, і ті, хто нам не підходив, відпали самі. Технічно мережу і партнерські точки зручніше вести в одній системі для управління франшизою, інакше ви не бачите їхні показники поруч зі своїми.
Математика в нас перед співробітниками відкрита. Я могла б сказати, що все закрито й зашифровано, але це неправда, бо посудомийниця все одно знає все і переказує на курилці.
Управління мережею закладів або франшизою
З Poster ви зможете стежити за всіма закладами вашої мережі чи франшизи в одному обліковому записі. У вас буде копіювання меню, наскрізна аналітика та інші можливості контролю роботи франчайзі або партнерів.
Колаби замість конкуренції
Конкуренція є, і зараз ми боремося за кожного гостя. Мені десь боляче, бо у великій компанії ти не встигаєш робити нові речі так швидко, як хочеться, а обсяг роботи великий і обставини змінюються постійно. Але за колег я радію щиро, бо бачу, як розвивається культура загалом.
Найкраще зараз працюють колаборації. У ковід ми зробили власну доставку з флотом кур’єрів, і вона працює досі, а ще запускали колаби з магазинами «Коло» і заправками WOG. Ті проєкти ми закрили з партнерських причин, але самі колаби були ефективні.
Зараз ми запускаємо колабу з VOVK, у них 54 магазини і схожа з Мушлею аудиторія. Ми пригощаємо їхніх покупчинь шампанським, робимо сертифікати й пікніки, а далі в нас іде колаба з Будинком іграшок. Це час спільнот, і мені здається, що об’єднуватися треба, бо один плюс один тут дає три.
Як я приймаю рішення про закриття закладу
За один збитковий місяць рішення не ухвалюється, це точно. Я дивлюся на динаміку і на те, чи є об’єктивна перспектива, чи є взагалі причина, чому гості мають прийти.
Авторитарно я такі речі більше не вирішую. Ми робимо SWOT-аналіз разом з командою, розбираємо сильні й слабкі сторони, і це командна гра. Якщо перспективи немає, ти щомісяця докладаєш у заклад власні гроші, а в якийсь момент просто питаєш себе, навіщо тобі це.
Коли треба було скорочувати людей, логіка була така сама. Або ми красиво підемо під воду всі разом, або нас буде не чотири тисячі, а півтори, і ми живемо далі. Що скажуть колеги, мене вже давно не хвилює. Болить саме те, що проєкт закривається, а не чиїсь погляди збоку.
Найважче в масштабуванні мені давалися ті зони, де власник бере безпосередню участь, а це маркетинг і фінанси. Ти просто не встигаєш вчасно змінювати систему, бо маєш зробити це руками, а все навколо несеться далі.
Раджу я завжди одне й те саме — робити те, що ви хочете, і любити те, що робите. Не зраджуйте власні відчуття, цілі й плани, бо час це єдиний ресурс, якого в усіх нас порівну. І коли масштаб таки прийде, а він прийде, спробуйте зберегти в собі людяність.
Часті запитання
Мінімальний щоденний набір — це товарообіг, кількість гостей, середній чек і наповнення чека в позиціях. Товарообіг і прибуток окремо дають нерелевантну картину, бо ціни й витрати ростуть паралельно. Ще важливо контролювати, чи правильно офіціанти вказують кількість гостей при відкритті рахунку, інакше середній чек буде спотвореним.
Один збитковий місяць не є підставою для закриття, дивитися треба на динаміку за кілька періодів. Головне питання полягає в тому, чи є об’єктивна перспектива і причина, чому гості мають прийти саме сюди. Рішення краще ухвалювати командно, через SWOT-аналіз, а не одноосібно.
Такий досвід часто виявляється вдалим, бо операційний директор уже знає і проблеми бренду, і його показники. Він вкладає власні гроші, тому працює над закладом уважніше за зовнішнього партнера. Мінус у тому, що людина зосереджується на своєму об’єкті й виходить із загального управління.
Класична мотивація грошима працює на це покоління інакше, ніж на попереднє. Внутрішні дослідження в мережах показують, що частина молодих працівників приходить заробляти на конкретні цілі, зокрема на донати. Також відчутно впливають побутові умови роботи, наприклад наявність генератора, який тягне кондиціонери на кухні.
