Родинний ресторанний бізнес - досвід «Твоєї Італії»

«Твоя Італія» — ресторан в Ужгороді, який родина Шелепців відкрила після власної бургерної, вклавши в проєкт близько 300 тисяч доларів. Власниця Саша Шелепець і операційний директор Анастасія розповіли в інтервʼю на ютуб-каналі Poster, як рахували собівартості за ніч до відкриття першого закладу, як влаштовані грейди офіціантів і кухарів, скільки витрачають на маркетинг двох закладів і чому не прибирають томат зі страви навіть на прохання гостя.

Ключові висновки

• Інвестиції в «Твою Італію» склали близько 300 тисяч доларів, окупність планували на три роки.
• Середній чек в Італії 1500–1700 грн на людину, у бургерній близько 1000 грн, фудкост на обох проєктах 35%.
• Замість ставки «по домовленості» працюють три грейди офіціантів і чотири градації на кухні.
• Штрафів немає, систематичні помилки вирішують діалогом, а не грошима.
• На маркетинг двох закладів витрачають до тисячі доларів на місяць разом зі зйомками й рекламою.

Як я стала ресторатором у 20 років

Я народилась у родині підприємців і все життя спостерігала, як працюють батьки. У 17 закінчила коледж, захотіла піти працювати і мріяла про власний фургончик з бургерами. Батьки сказали, що коли мені це справді подобається, то спершу варто піти працювати в ресторан і подивитися на цю сферу зсередини.

Так я стала офіціанткою, а паралельно ставила свій бар на техно-тусовках у місті. Потім друг-діджей запропонував додати до бару ще й їжу, і я погодилась, не розуміючи, скільки обладнання за цим стоїть. Саме на тій виїзній вечірці я познайомилася з двома кухарями з Києва, які згодом стали нашим шефом і су-шефом.

По татовій лінії в мене всі з ресторанки. Бабуся працювала шеф-кухарем, дідусь і тато були офіціантами, і мрія про власний заклад лежала в родині давно. Тому рішення відкривати бургерну ми ухвалювали разом, і батьки вклали в проєкт накопичення, які збирали все життя. Мені було 20, коли ми відкрили «Твій бургер», і з того моменту я в ресторанному бізнесі вже сім років.

Собівартості, які ми рахували за ніч до відкриття

Ми поставили собі дедлайн і анонсували дату відкриття в соцмережах, тому дороги назад уже не було. За добу до старту, о сьомій вечора, ми сіли вносити техкарти й рахувати собівартості, а наступного дня о дванадцятій мали відкриватися. Я сиджу перед компʼютером, поруч майбутні шеф і су-шеф, позаду батьки.

Ми підключилися до Poster, бо шукали щось комфортне й зрозуміле, а ще нам було важливо, що це український софт. Коли я внесла всі інгредієнти, то розвернулася до батьків і сказала, що в нас проблеми. Наші собівартості вийшли по 50–60 гривень, а ціни на готові страви в закладах Ужгорода тоді були 63–80 гривень.

Це було страшно, але ми свідомо розуміли, що хочемо робити якісно, а якісно не буває дешево. Ми поставили ціни так, щоб бізнес хоч якось рухався, і відкрилися. Багато людей казало, що в нас дорого, і найсмішніше сталося через два-три місяці, коли весь Ужгород підтягнув ціни до нашого рівня. Ціни в місті вирівнялися, але в свідомості людей ми все одно залишилися найдорожчим закладом.

Закриті вікна замість бізнес-ланчів

До відкриття ми вирішили працювати в закриту. Заклеїли всі вікна і до останнього не показували, як будемо виглядати і про що взагалі будемо. Була тільки назва сторінки, куди ми потрошки вкидали матеріал.

Тоді якраз почала розвиватися зйомка в 4К, і наші знайомі запропонували чесний обмін. Вони безкоштовно знімали для нас матеріал, а ми дозволяли продавати його на сток. Я сама монтувала ті відео й публікувала їх на сторінці, і для Ужгорода це виглядало дуже незвично. Ми створили інтригу, яка дала сильний пуш на старті: через годину після відкриття в нас була повна посадка до вечора, і так тривало місяць-два.

А потім почалася ультразатишшя. Ми відкрилися в лютому, у наш холодний сезон, і разом з літом гості просто зникли. Батьки вклали все до копійки, і в цій панічній точці ми, як і всі, подивилися на інших та вирішили робити бізнес-ланчі. Навіть закупили купу базових дешевих тарілок в Епіцентрі.

Нас врятувало те, що саме тоді приїхав представник регіонального бюро вин. Він сказав, що потенціал у нас класний, але бізнес-ланчі не наш шлях і ми самі себе знецінимо, тому краще перетерпіти. Ми його послухали, перетерпіли, і після літа робота пішла. Далі були ковід і війна, але з того періоду ми завжди працювали в плюс, хоч і не завжди в супер-класний.

Чому другий заклад ми відкрили в Ужгороді, а не в Києві

Коли бургерна вже впевнено працювала, я хотіла, щоб другим закладом став такий самий проєкт, але в Києві. Я цим горіла, часто там бувала, і мені подобався масштаб цього міста. Але класно, коли бізнес родинний, бо в цій точці батьки сказали, що досвіду в нас ще небагато і ми навіть не керували двома проєктами, не кажучи про два проєкти в різних містах. Зараз я розумію, що вони мали рацію, бо навіть сильні мережі заходять в інший регіон не з першого разу, як Lviv Croissants у Польщу.

Ми зійшлися на тому, що відкриваємо другий заклад в Ужгороді, вчимося структуризувати процеси й працювати на ширший масштаб. Приміщення шукали з чіткими вимогами: тераса, дворик і формат ресторану, а не бургерної. Ми орієнтувалися не на біль міста, а на те, чого місту не вистачало.

Італійська кухня зʼявилася в концепції через шефа, який до нас працював в італійському ресторані в Києві та мав великий досвід роботи з італійським продуктом. Моїм батькам ця кухня теж подобалась. Локація не в центрі, і нам багато хто казав, що це помилка, бо трафік важливий. Бургерна стоїть у центрі та завжди має людей, які забіжать на каву чи обід, а тут п’ять-сім хвилин від центру для ужгородців уже далеко.

300 тисяч доларів: скільки коштувало відкрити «Твою Італію»

Коли ми брали це приміщення, ми не розуміли масштабів того, що нас чекає. Виявилося значно глобальніше, ніж ми планували. Приміщення взяли за пів року до початку війни, зробили мінімум робіт, а потім стопнулися на чотири місяці. Курс вистрибнув, і будівництво почало коштувати дорожче, ніж ми рахували.

Нас трошки врятувало те, що на початку війни через Закарпаття виїжджало багато людей і бургерна працювала дуже активно. Про те, як ми відновили роботу на п’ятий день і що це були за зміни, я розповідала Poster ще у 2022 році. Усе, що вона заробляла, ми вкладали в будівництво. У батьків є швейна справа з трьома магазинами, і єдиний власний магазин вони продали, а гроші так само вклали сюди. Плюс довелося взяти в борг, щоб дотягнути проєкт.

Загалом інвестиції в усе-все склали орієнтовно 300 тисяч доларів. Я впевнена, що вийшло б значно дорожче, якби ми не закривали купу питань самостійно. Будували не самі, але всі процеси контролювали, багато будівельних матеріалів замовляли й закуповували особисто.

Це був дуже стресовий період, бо я постійно ставила собі умовні дедлайни і сама себе цим зʼїдала. У якийсь момент я сказала, що коли відкриємось, тоді й відкриємося, і мене відпустило. Ми справді відкрилися тоді, коли все підготували. Окупність обох проєктів ми прокидували десь на три роки, і зараз якраз починаємо виходити на повернення інвестицій.

План відкриття ресторану

Відкриваєте ресторан? Завантажте готовий список задач перед відкриттям закладу, щоб не упустити нічого важливого.

Завантажити

Приміщення після іншого закладу, обладнання і сонячні панелі

Коли ми будували бургерну, ми робили все з нуля. Тут до нас був інший ресторан, і ми думали, що це класно, бо на готовій базі будувати легше. Коли ти заходиш у проєкт, де до тебе був інший проєкт, розумієш, що це жесть, бо будувати все одно доводиться з нуля, але спершу треба винести все, що було до тебе, і це забирає багато часу.

Заклад, який працював тут раніше, стояв зачинений близько п’яти років, тому ми відмивали жири п’ятирічної давності й зачищали приміщення повністю. Обладнання поставили нове. Коли будуєш проєкт з нуля, на 90–95% це має бути нове обладнання, і мені здається, що так починати найправильніше. Точково можна придбати щось на вторинному ринку, наприклад дорожчі штуки на кшталт термоміксу, якщо трапляється адекватна якість за класну ціну.

Окремою історією стали сонячні панелі. Ми прийшли до них через відключення й ціни на електроенергію, яка стала ваговою частиною витрат. Тато сказав, що треба ставити панелі, бо є державне кредитування. Логіка проста, і вона працює: ті гроші, які ми віддавали за електроенергію державі, тепер ідуть на виплату кредиту, а потім ця стаття витрат стане значно меншою. Користуємося системою місяці три і досі налаштовуємо, щоб усе працювало як треба. У бургерній так зробити не вдалося, бо ми орендуємо перший поверх триповерхової будівлі, а сусіди не хотіли панелей на даху.

Італійська кухня очима українців

Коли ти народжуєшся на українській землі, тобі притаманні певні продукти й смаки, якими тебе годували мама й бабуся. У нас є свій код, як і в людей з інших країн. Тому ми й кажемо, що в нас італійська їжа очима українців: тільки італієць може приготувати італійську їжу по-італійськи зі стовідсотково італійськими продуктами, а ми в будь-якому разі інтерпретуємо її через свій досвід.

Раніше мені хотілося гнатися за складністю, робити цікавіше й пізнавати більше. З семирічним досвідом я розумію, що багато людей люблять простіше і зрозуміліше, і це нормально. Тому ми балансуємо між простотою і складністю, а дві наші основні ідеї — щоб було дуже смачно і щоб людина відчула себе щасливою.

Ідеї для меню я беру з поїздок і візитів по закладах, бо якщо для когось відпустка це музеї, то для мене це заклади. Багато дивлюся на іноземні сторінки й надихаюся візуально в Pinterest, а далі ми з командою перекладаємо це на свій лад. Так у нас з’явилася монтанара, традиційний неапольський стрітфуд. Класично тісто для піци смажать у фритюрі, потім кладуть начинку й запікають, а ми переосмислили процес і спершу запікаємо тісто, а потім рясно змащуємо олією путанеска з часником, каперсами, оливками й анчоусами. Далі додаємо копчений томатний соус з пелаті та щедро засипаємо бортики пармезаном.

У таких стравах усе тримається на деталях. Тісто ферментуємо 48 годин, підсипаємо кукурудзяне борошно з крупою для характерного хрусту, а під середину кладемо фольгу, щоб тісто піднялося тільки по бортиках. Найважливіше для нас у сировині — якість і смак, тому ми працюємо з дорогими якісними продуктами, багато італійських, але максимально підбираємо й українські, бо саме мікс двох культур і є нашою ідеєю.

Техкарт на кухні поки немає, ми вчимо команду так, щоб кухарі знали страви на память. Але зараз, коли дуже великий брак персоналу і багато нових людей, ми хочемо розклеїти на кухні фотографії страв, бо бачили такий досвід в інших закладів і розуміємо, що нам це потрібно.

Команда на два заклади: форма, премії і чому в нас немає штрафів

Анастасія, операційний директор. Команда в нас невелика, близько 30 людей на два заклади. Ми стараємося слідкувати за ринком зарплат і заохочувати команду не лише ставкою, а й доплатами. Коли в нас глобальна подія, ми залежно від навантаження й формату виділяємо окремий бюджет, щоб віддячити команді за їхній вклад.

Форму ми забезпечуємо повністю, і залу, і бару, і кухні. На кухню закуповуємо кітелі, фартухи й штани, а прання теж на нас. Комплектів купуємо по декілька, бо люди можуть працювати два-три дні підряд, і для нас важливо, щоб людина приходила на зміну в чисте й випране, а не в те, що вона вчора сама закинула в машинку.

Кожну доплату ми намагаємося привʼязати до конкретної роботи, а не платити просто за старання. Оновлення сезонного меню входить у KPI шефа й бар-менеджера, тому за це вони отримують зарплату. А от коли ми робимо концерт, дегустацію чи гастровечерю, це великий обʼєм роботи, який часто не впливає на касу того дня, бо квитки продані завчасно і відсоток від продажу дати неможливо. У такі дні ми зазвичай додаємо ще пів ставки, тобто в людини виходить півтори ставки за день. Ще в нас є система доплат залежно від виручки за день і важливий нюанс з чайовими: офіціанти віддають відсоток своїх чайових на бар і кухню, бо ті теж працюють на загальне враження гостя. Ми бачимо суми, які гості залишають карткою, але тут працюємо на довірі, і ця довіра для нас вагома.

Штрафів у нас немає. Якщо людина систематично помиляється, ми говоримо, пояснюємо, як у нас працюють, а коли не вдається — розуміємо, що вимушені прощатися. Єдиний фінансовий нюанс виникає, коли на кухні хтось зіпсував продукт, тоді ми можемо списати цей продукт на людину, але це рідкість і людський фактор. Не ті вже часи, щоб штрафувати за пʼять хвилин запізнення. Якщо гість пішов не розрахувавшись, ми зазвичай теж списуємо це і не перекладаємо на офіціанта, бо помилка була несвідома.

Грейди офіціантів і кухарів замість ставки «по домовленості»

Ми дуже довго не мали цієї системи і кожного разу думали, яку ставку дати кухарю відповідно до його досвіду. З плинністю кадрів ми прийшли до того, що стабільність і зрозумілість потрібні і команді, і новим людям. Несправедливо, коли людина працює пʼять років, має крутий досвід і отримує таку саму ставку, як той, хто прийшов без досвіду взагалі.

У залі ми зробили три рівні. Новачок досконало знає меню, бо інакше працювати неможливо, але потребує допомоги, підтримки й контролю колег. Середній рівень означає, що ти вже впливаєш на збільшення чека, більше знаєш гостей і не потребуєш контролю. Топ-офіціант повністю автономний, сам вирішує конфліктні ситуації, навчає інших, збільшує продажі, і до нього приходять гості, які просять, щоб обслуговував саме він. Відповідно до грейду різняться і ставки, і відсоток від каси: максимум один відсоток, на середньому рівні теж один, а на старті пів відсотка.

Окремо ми зараз тестуємо доплату за стаж. Якщо ти працюєш у компанії від двох років, за кожен наступний рік отримуєш надбавку. Ти можеш залишатися середнячком і не дійти до топа за три-чотири роки, і так буває, але надбавку за стаж однаково отримаєш, бо ти давно з нами і ми тобі за це вдячні. Найтепліше на цю систему відреагували саме ті, хто в команді найдовше, і мені приємно, що їм приємно.

На кухні градація побудована на процесах. Новачок без досвіду працює на одному процесі, далі йде той, хто працює на двох і більше, потім той, хто працює на двох і більше, повністю автономний і ще вміє навчати людей. Вище вже су-шеф і шеф. Крім ставок є доплати, які ти отримуєш за роботу на двох плюс процесах, і чим більша каса кухні або бару, тим більша доплата. Раніше кухар не знав, коли очікувати підвищення, а тепер точно розуміє, які кроки для цього зробити.

Чек-лист офіціанта

Шукайте готовий чек лист для офіціантів, який допоможе підвищити рівень обслуговування у вашому закладі? Завантажте чек листа відкриття зміни офіціанта, щоб визначити, які завдання повинен виконувати співробітник на робочому місці.

Завантажити

KPI для шефів: списання, фудкост і страва місяця

Норми списань ми прописали собі в табличці й тримаємося їх. На кухні це не більше 1,5%, на барі не більше 0,5%. Коли показник вилазить за норму, ми дивимося чому. Це може бути просадка потоку гостей або те, що кухня наготувала значно більше заготовок, ніж потрібно.

Залежно від причини ми або спілкуємося з командою кухні й просимо більше так не робити, або визнаємо, що відповідальність на нас. Якщо гостей просто немає, за це фінансово відповідають власники бізнесу, і тут немає про що говорити з кухарями. Зараз ми будуємо для шефів KPI, у якому вони мають тримати норми списань, і за це отримають свої відсоткові доплати.

Крім списань і фудкосту в KPI входить сезонне оновлення меню й те, що ми називаємо екологічністю в команді, тобто відсутність постійного потоку персоналу. Плинність ми оцінюємо з поправкою на часи, бо розуміємо, що люди виїжджають не через конфлікти. Ще ми додали нововведення, за яким кожен шеф на своїй позиції має створювати страву або коктейль місяця.

Платимо ми відсоток від чистого прибутку кухні або бару. Рахуємо його не як прибуток закладу, а як виторг напрямку мінус собівартість продукту, зарплатний фонд, списання й втрати. Оренда й електроенергія в цю формулу не входять, бо це вже моя відповідальність, а не зона впливу шефа.

Кадровий голод і чому Work.ua у нас не працює

Анастасія, операційний директор. Тема справді болюча. Багато людей виїхало, і для нас великою несподіванкою став закон про 18–22 роки. Ми спершу не переймалися, бо такої вікової категорії хлопців у нас на той момент не було, а потім за хлопцями виїхали дівчата. Ми ставимося до цього з розумінням, бо якщо в людини є можливість бути в безпеці, то все окей.

Водночас у місто приїхало багато людей зі східної частини країни, і вони шукають роботу. Але шукати людей у місті через Work.ua, як влучно сказала Анна Каткова, це кидати гроші в шахту ліфта. Сенсу немає абсолютно, тому ми переважно шукаємо по звʼязках і питаємо, чи не знає хтось зі знайомих людину без роботи.

Була ще дуже велика хвиля, коли люди ходили по стажуваннях різними закладами й обирали, де комфортніше, а заклади були вимушені це приймати. До тебе приходить людина і каже, що зараз стажується ще у двох місцях і прийшла подивитися, де їй буде краще. Ти нічого не можеш на це сказати, тільки сподіватися, що складеться з вами.

На співбесіді ми зараз майже не дивимося на досвід. Якщо людина горить своєю справою, готова навчатися, їй цікава ресторанна сфера й гастрономія, ми готові брати. Найкраще це видно в діалозі: якщо людина говорить про смаки й гастрономію так само захоплено, як говоримо ми, то далі можна працювати. Іноді це не спрацьовує, і в нас був нещодавній випадок, коли дівчина написала в інстаграм велике повідомлення про те, що захоплюється нашими проєктами й хоче спробувати без досвіду. Ми запросили її, були готові навчати, а вона пропрацювала на кухні пів дня й сказала шефу, що уявляла кухню інакше. Ми відпустили, бо таке буває, і в мене в житті теж був схожий досвід.

Ротація між закладами допомагає утримувати людей. Бургерній у лютому виповнилося сім років, і ті, хто працює по пʼять-шість років, прийшли саме звідти. Коли відкривалася Італія, ми запропонували перейти всім, і хтось перейшов одразу, а хтось залишився. Наша шеф-кухар Вероніка перейшла лише через півтора року після відкриття Італії, але сумарно вона з нами вже шість років.

Договір з кухарем

Якщо плануєте відкрити свій ресторан, подбайте про укладання трудового договору з кухарем. Завантажте зразок трудового договору з кухарем та договір про надання послуг.

Завантажити

Цифри двох закладів: чек, фудкост і зарплатний фонд

Середній чек в Італії становить 1500–1700 гривень на людину, у бургерній орієнтовно тисячу. У бургерній у цю суму зазвичай входить бургер з картоплею й колою або пивом і, можливо, ще якась закуска. Ми працюємо в дорожчому сегменті, тому середній чек по місту, думаю, менший за наш.

Потік гостей я перед розмовою подивилася в Poster Boss, і виходить у середньому дві тисячі відвідувачів на місяць у кожному закладі. Фудкост на обох проєктах схожий, приблизно 35%, хоча фінансова модель бургерної приємніша, бо в Італії більше витрат і більше персоналу.

Зарплатний фонд ми стараємося тримати в межах 20%, але залежно від виторгу він варіюється від 20 до 30%. А от списання й дрібні втрати щомісяця виходять різними, тому однакової картини з місяця в місяць у нас не буває.

Що ми побачили в аналітиці: допродажі й робочі години

Анастасія, операційний директор. Poster для мене невідʼємна частина дня, я приходжу на роботу і одразу відкриваю ноут з програмою. У програмі для автоматизації ресторану дуже зручно контролювати собівартості й дивитися статистику, а з появою Postie ми з Сашею можемо просто засісти ввечері й досліджувати питання, які нас цікавлять.

Найкорисніше нам зайшли два напрями. Перший — це формат графіка роботи. Ми орієнтувалися буквально на конкретні години, дивилися, до якої години закриваються чеки і скільки прибутку приносять окремі години роботи закладу. Виявилося, що в бургерній ранкова кава набагато активніша, бо ми там центральніше, і чеки, які закривалися в першу годину роботи, до дванадцятої, містили значно більше кави, напоїв з собою, салатів і сніданків, ніж в Італії в обід. Через це ми зробили різні графіки для двох закладів і оптимізували зарплатний фонд.

Другий напрям — це допродажі офіціантів. Раніше, щоб зрозуміти, хто скільки допродає, треба було дивитися кожен чек по кожному офіціанту, і на це можна вбити цілий день. Тепер я формулюю питання, наприклад про те, у кого більший середній чек, і за декілька секунд бачу відповідь. Так я дізналася, що одна з офіціанток продає подвійну креветку майже до кожного салата з креветкою, а ще найбільше продає стартери. Я можу підійти, запитати, як саме вона це робить, і транслювати цей підхід усій команді.

Так само ми дивимося на поєднання, які пропонують офіціанти. Якщо гість бере різото з білими грибами, а офіціант одразу радить конкретне вино, я бачу це в статистиці й можу розповісти про робочу пару іншим. Гостю від цього комфортно, бо офіціант розуміє, що йому запропонувати, а офіціант заробляє більше, бо має відсоток з продажу.

P&L звіт для ресторанного бізнесу

Почніть працювати з P&L, щоб легко контролювати рентабельність, відстежувати собівартість та приймати зважені рішення для вашого бізнесу.

P&L — всього  10 ₴/міс за перший заклад в акаунті та додатково  5 ₴/міс за кожен наступний заклад.

Як працює P&L

Маркетинг без СММ-ника за тисячу доларів на місяць

Одразу після відкриття бургерної ми взяли на соцмережі окрему людину, але за кілька місяців я зрозуміла, що наші проєкти в тих публікаціях звучать чужим голосом. Тоді я забрала акаунти собі й веду обидва донині. Мені важливо показувати заклади такими, якими я їх задумувала, тому весь контент я знімала просто на телефон.

Перший рік чи півтора акаунти були дуже слабкі й ми публікували рідко. Я розумію, що не вигребу все сама, а знімати на професійну камеру треба вміти. Ситуацію змінило знайомство з Богданом, який повністю розділяє наше бачення, і з того часу ми відновили регулярність. Ми почали знімати ролики про їжу й кухню, публікувати їх в інстаграмі, а потім завели й тіктоки, куди копіювали ті самі відео й тексти.

По бюджету ми не витрачаємо більше ніж тисячу доларів на місяць на два проєкти, і це разом зі зйомками й рекламою. Рекламуємося ми мало, тому багато тримається на тому, що місто маленьке і працює сарафанне радіо. Як це працює на практиці, ми детально розбирали в інтервʼю про маркетинг закладу в маленькому місті. Але етап, коли ми почали вкладатися в ролики, дуже сильно повпливав на розвиток, бо люди йдуть на людей.

Відео дало нам ще одну можливість, якої не було раніше. Складніші гастрономічні позиції лякали гостей, і ми забирали з меню класні страви, які просто не змогли продати. Коли людина бачить фото й читає опис, це одне, а коли дивиться відео, де хтось розповідає про страву з любов’ю, це працює інакше. Тепер ми можемо пропушити будь-яку страву меню, а гості часто приходять, показують телефон і кажуть, що хочуть ось це.

Наші постійні гості звикли, що ми оновлюємо меню раз на чотири місяці. Через брак персоналу ми вперше за довгий час пів року не оновлювали його ні в бургерній, ні в Італії, і гості постійно питали, коли вже нове. У нас були заздалегідь домовлені чотири дати зйомок на місяць, і в якийсь момент ми зрозуміли, що завтра зйомка в Італії, післязавтра в бургерній, а нового меню немає. Нове меню бургерної ми зробили за один день, меню Італії теж за один день. Просто закупили купу продуктів і поміксували їх із заготовками, які були на кухні.

Події й оренда закладу: від гастровечері до пропозицій

Гастровечері ми почали робити в перший же рік бургерної й запрошували шефів з великих міст. Причина номер один — це класний досвід для наших кухарів побачити, як готує інший шеф, а друга — розширити гастрономічний світогляд гостя. У 2019 році в Ужгороді це був складний шлях. На першу гастровечерю ми продавали 40 чи 50 місць, а куплено було близько пʼяти, решта — родина, родичі й друзі, які прийшли безкоштовно, хоча ми запросили шефа, закупили продукти й заплатили гроші. Через декілька вечерь ми вже продавали 50 місць солдаутом і дуже цим гордилися.

Поп-апи ми теж почали робити, коли в Україні їх мало хто робив, і навіть розписували в сторіс, що це подія, яка виникає несподівано й лише на певний час. Перший поп-ап нас підкосив: ми домовилися з бренд-шефом популярного київського закладу, підготували афішу, анонсували дату, а через пів години після публікації він подзвонив і сказав, що власник проєктів побачив пост і заборонив їхати. Ми зробили той поп-ап самі.

Зараз гастровечері переїхали в Італію, бо тут більше можливостей, а ще ми додали концерти, бо у нас великий дворик, у який дуже пасують акустичні виступи. Робили майстер-класи з керамічною студією Labart. Винні дегустації спершу майже не збирали гостей, приходило три-чотири людини, хоча ми підбирали вина й робили під них пейрінг зі страв. Нову для міста культуру споживання завжди доводиться вирощувати довго, так само як це було з першими матча-барами в Україні. Формат ми не змінювали, а додали до нього привід прийти: почали запрошувати на вечерю відому в місті людину, яка за вином розповідає про свій досвід і свою сферу. Проєкт ми назвали «Ні в чому не винні розмови», і кожна така вечеря на 12 місць збирала солдаут.

Оренду закладу ми довго недооцінювали, хоча в нас гарний дворик для весілля чи камерного дня народження. Спочатку ми тестували формат, у якому гість платить оренду й додатково має депозит, але людям не подобалося платити просто за закриття закладу. Тому ми залишили тільки депозит, який гість витрачає в закладі, а якщо не добирає — може забрати алкоголем. Італія несподівано стала центром пропозицій, у нас навіть орендували зал, щоб зробити пропозицію.

Є в цьому й конфлікт інтересів, бо субота — найкращий день і для постійних гостей. Одного місяця заклад орендували три суботи підряд, а після таких вечерь ми в неділю відкривалися пізніше. Гості, які приходили в ці неділі до зачинених дверей, поставили нам кілька одиниць на гуглі, хоча про новий час ми попереджали в соцмережах. Але будемо щирими, закрити заклад під депозит нам вигідніше, і в плані роботи це навіть простіше. Кухня знає, скільки страв і на скільки осіб треба видати, з цим справляються дві-три людини за зміну з пʼятої до десятої, і команда залу теж працює спокійніше.

Хейт за ноутбуки і за томат, який ми не прибираємо

Ми між собою жартуємо, що нас канселили ще до того, як це стало мейнстрімом. Перша хвиля хейту прийшла після того, як ми заборонили працювати з ноутбуками за столами й виділили для цього барну стійку, де є розетки й комфортно сидіти. Поки люди чекають їжу, ноутбуком можна користуватися, а якщо планують працювати далі, ми завчасно просимо пересісти за бар і звільнити столик. Для нас головне, щоб люди їли, бо це наш заробіток, але одиниць на гуглі ми тоді отримали багато.

Друга історія була найглобальнішою і найтравматичнішою. Ми прийшли до того, що страва — це кінцевий продукт, який ми не видозмінюємо. Точково прибрати алергени або те, що не впливає на смак, ми можемо, але якщо страва побудована на томатах, то без томатів вона не існує. Рішення мало дві причини. Перша ідеологічна, а друга суто операційна: коли в бургерній одночасно вибивається 30 бургерів, з них 15 однакових, а у восьми три без бекону, три без цибулі, три без салату й три без сиру, для кухні це критично складно.

Найбільший хейт отримувала команда залу, бо саме вони пояснювали гостям нашу концепцію. І я не очікувала, що вони так підтримають рішення й скажуть, що будуть за нього стояти. Відвідуваність тоді впала, частина гостей казала, що більше ніколи не повернеться, хоча багато з них повернулося. Рейтинг бургерної на гуглі просів з 4,9 до 4,6–4,7, і для нас це було суттєво.

Ми залишилися при своїй ідеології, бо не йдеш же в магазин з проханням відірвати гудзики, які тобі не подобаються. Натомість ми пропонуємо гостю компроміс: скуштуйте так, як ми придумали, і якщо не сподобається, ми приберемо страву з чека. Були випадки, коли люди починали любити продукт, який до нашого закладу взагалі не їли, і це для нас найкращий результат. А тих гостей, які залишили нам одиниці через закриті суботи, ми знайшли по контактах і запросили на безкоштовний сніданок. Вони нас пробачили і ходять досі.

Сім років у ресторанці навчили мене, що складніший шлях можна вибирати свідомо, але за нього треба бути готовим платити і грошима, і рейтингом, і нервами. Ми досі системно наводимо порядок у процесах, хоча дійшли до цього тільки зараз, і для мене це нормально, бо це наш досвід. Найбільше в цій справі я ціную людей і моменти, коли гість почувається щасливим. А з планів у нас пекарня і той самий «Твій бургер» у Києві, від якого я так і не відмовилася.

Часті запитання