Как открыть кофейни с разными концепциями и дизайном

Наш первый проект мы вообще делали без дизайнера. Всем, чем мы вдохновлялись, был Pinterest. На тот момент мы еще не бывали за границей, а кофеен третьей волны в Украине было очень мало. Существовавшие же создавались из чего попало. Мы тоже делали все своими руками — почти так же, из чего придется.

У нас был дикий заряд энергии, плюс мы подписались на немецкие кофейни The Barn и Bonanza. Смотрели их фотографии и вдохновлялись. Отчетливо помним кофейню в Роттердаме: зашли в нее и увидели, скорее, не дизайн, а вайб. Расстановка мебели внутри — своеобразная внутренняя логистика столов.

Очень важно понимать, как у тебя в кофейне будут размещены посадочные места и как будет распределяться поток людей.

После открытия Shepit мы уже не могли вдохновляться чужими работами. Shepit — первая кофейня, которую мы делали, не ориентируясь на другие заведения. Это была скорее дизайнерская работа Алены Бондарь. Мы хотели только поставить винил, общие столы и разделить помещение на несколько зон. Сейчас там есть общие зоны: барная стойка, небольшой общий круглый стол, небольшой общий прямоугольный стол и кресла, в которых можно сидеть отдельно. И да, там всего четыре кресла.

У нас все кофейни созданы на основании разных концепций. Наша цель — не делать похожих проектов. Мы не хотели создавать сеть кофеен, стремились основать индивидуальные социально значимые проекты. Я могу объяснить, зачем нужна каждая кофейня, каков ее смысл, почему она открылась именно в этом месте и т. д.

А если говорить о знаковых кофейнях в Днепре, то это «Три Бобра», мы ее и запускали. Она подтолкнула все кофейное движение в Днепре. Есть также классные Have Coffee и Object.

В масштабах всей Украины — Mr. Bourbon и Kofein в Харькове, которые были в нашей стране первыми; в Киеве — One Love, в Хмельницком — Feelin’Good. А еще «Світ кави» — суперпроект, с обжаркой и кофейнями, тоже внесший свою лепту в развитие. Плюс, наверное, Gusto Coffee в Черновцах. Сейчас в Украине уже много кофеен, которые стоит посетить.

Это понятие постоянно трансформируется. Когда в 2014 году мы начинали говорить о третьей волне, это было про свежеобжаренный кофе, качественное оборудование и профессиональные умения бариста — если мы знаем, где покупаем кофе и кто обжарщик.

Мы пошли дальше и начали сами ездить в Центральную Америку на плантации за кофе, и теперь мы сами его жарим и сами варим. Знаем весь путь зерна. Третья волна начиналась как расширение знаний о кофе, а теперь этим уже никого не удивишь.

1000 долларов за квадратный метр — это если мы говорим о точке площадью 40 кв. м и больше. Если площадь, например, 20 кв. м, то цена будет выше. Доля оборудования — 30% от суммы, ремонт — еще 30%. Многое зависит от состояния помещения: какие полы, что с электричеством и водоснабжением, насколько помещение подготовлено для дизайна, и т. п. Цена может меняться, потому что ты можешь зайти в помещение, где вообще нет полов, — там просто земля, и тебе нужно делать все.

Вентиляция всегда забирает огромную часть бюджета. Все индивидуально. Если мы посчитаем затраты на каждое наше заведение, то пропорции будут разные в «черной» стройке, финишной стройке, оборудовании и других расходах, но всегда получается около 1000 долларов, если это не маленькая точка.

Окупаемость кофейни — 2–2,5 года.

Надо сразу отбросить коронавирус и говорить о нормальной ситуации на рынке.

Думаю, что три-шесть месяцев можешь работать в минус, около операционного нуля, а потом желательно выходить в плюс. Если будешь в минусе дольше, то нужно очень верить в свой проект, не сходить с пути, не отметать идеи.

У нас таких проектов не было. Некоторые долго держались около ноля, но это, опять-таки, из-за коронавируса. За время локдауна мы открыли две кофейни: Floyd и «Біла Стріла», а до него запустили еще White Neo в ТЦ. Торговый центр ведь страдает больше всего, это вам не стрит-ретейл с его наполняемостью. Сейчас ситуация уже гораздо лучше.

Есть такое понятие, как правильная локация, а есть места, где открываться точно не стоит. Это, например, когда нужно зайти куда-то и подняться на какой-то этаж, спуститься в подвал без окон.

Но, опять же, как мы знаем, «Мыши Бляхера» смогли поломать эту парадигму. У них не было парковки, а было помещение без окон в подвале — и они очень успешно работали. Но в целом для рынка то, что сделали они, — исключение.

Классно, когда у тебя большие окна, рядом широкая набережная и много паркомест. Это даст тебе 90% успеха. Совсем другой случай — открываться в спальном районе. Вот мы запустились на Победе, и нам там очень нравится, ведь на самом деле все, кто ходит в наши кофейни, — это люди, живущие в спальных районах.

Вопрос, где открыть кофейню, в центре или в спальном районе, стоял остро в 2014–2015 годах. Тогда мы не могли открыться не в центре. Если бы мы тогда открылись в спальном районе, никто бы нас не понял. Почему так? Когда кофейня в центре, рано или поздно к вам приезжают люди из всех районов. Они попадают в ваши кофейни и понимают, какой здесь предлагается продукт. Возникает понимание того, что они посещают кофейню третьей волны, у них вырабатывается стандарт потребления кофе, и они больше не хотят получать продукт худшего качества.

А в спальных районах большинство ресторанных бизнесов открывается в низкобюджетной нише с идеей «пипл схавает». Бургеры? Хорошо, самые паршивые. Дешевая мебель. И так далее. С кофе было точно так же: какой-то кофемобиль — грязный, с итальянским зерном и дешевой робустой.

Я сам живу в спальном районе. Для меня это большая проблема: когда я выхожу куда-то прогуляться с детьми, то не могу выпить нормальный кофе. Сейчас эта проблема уже решается: открываются качественные кофейни to go.

Мы открыли кофейню, достойную центра. Не экономили на мебели, оборудовании и сырье. Гости получают такой же продукт, но у себя в районе. Плюс сейчас очень много людей из-за карантина работает удаленно, поэтому и хорошие проекты востребованы в спальных районах.

Оттого, что у нас есть и кофейни, и своя обжарка, мы находимся по обе стороны этого бизнеса. Мы понимаем и продавца, и покупателя. Первый совет — пить кофе и понимать, что, когда ты хочешь открыть кофейню, нельзя опираться на мнение жены, бухгалтера или друга. Нужно провести дегустацию. Сейчас в Украине колоссальный рынок обжарщиков. Просто забейте в интернет-поиск «топ-10», «топ-20» или «топ-30 обжарщиков Украины», свяжитесь с ними, получите образцы или поезжайте к ним на производство.

Что для меня как для покупателя важно? Чтобы было хорошее соотношение цена/качество: не просто низкая цена, а именно пропорция цена/качество, и чтобы люди меня не подводили — брали трубку телефона, отвечали на вопросы. Чтобы, когда я спрашиваю, какой продукт они используют, они отвечали по существу, а не говорили: «Это секрет фирмы» или «Это наш секретик, мы не можем тебе сказать». Если я попрошу документы — они предоставят. У них должен быть чистый производственный цех.

Средний чек у нас сейчас около 70–75 грн. Он, конечно, отличается в кофейнях в определенном диапазоне. У нас есть кофейня to go, где не может быть такого высокого среднего чека. Чтобы увеличить стоимость заказа, мы добавили продукцию своего кондитерского цеха. Количество чеков из-за карантина снизилось, зато вырос средний.

Наш поток делится на to go и вариант, когда люди пьют кофе на месте. Конечно же, когда они остаются здесь, берут десерты чаще, чем если уходят, плюс бывают и дозаказы. У нас процентное соотношение клиентов to go к тем, кто остается, 70/30 или 65/35.

Около 30 чеков — это минимальное количество в «Белой стреле». Не среднее, а именно минимальное. И 450 чеков — максимальное. Но если говорить о наших заведениях, то их даже не стоит сравнивать: это разные проекты. Огромная кофейня Floyd и маленькие заведения находятся в разных ситуациях.

Объем инвестиций в оборудование — примерно 15 000 евро. Столько стоит базовый комплект, который вы можете поставить в любую кофейню: в «Белую стрелу» или в Shepit. Поэтому инвестиции в маленькую кофейню без посадки с таким комплектом оборудования все равно будут большими, иначе вам просто придется экономить на самом важном. Можно, конечно, купить оборудование на 2000 евро и поставить его как в маленькую точку to go, так и в огромную кофейню. Но если мы говорим о нашей модели бизнеса, то для нас это невозможно.

Кофе с собой выигрывает у кофейни большого формата только за счет коммунальных платежей, арендной ставки и маленького фонда оплаты труда: на точке будет работать всего один человек. И налоги вы будете меньшие платить, регулярные расходы будут меньшими, но и оборот будет ниже. А если оборот будет выше, вам придется поставить второго человека.

Арендная ставка не должна быть выше 15% без коммунальных платежей. Но это максимум. Чтобы ваш проект был эффективным, желательно, чтоб она была 10–11%.

Фудкост — около 40–42%, тоже в зависимости от кофейни. В одних кофейнях около 35%, в других — приблизительно 40%.

Мы организовали доставку, только не через Glovo или Raketa, потому что для нас это невозможно. Запустили чат-бот и доставляли термосы и напитки Black Fox. Люди, даже наши бариста, сидели дома. Первые несколько недель заведения не работали, потом мы открыли две кофейни, а остальные остались закрытыми. Ребята сидели дома, поэтому мы по их районам, локально, сделали доставку. В радиусе километра они могли доставлять кофе в термосах и Black Fox.

Проводим собеседования. И да, мы точно не берем курящих людей. У нас в штате нет ни одного курящего. Даже не начинаем собеседование, если человек говорит, что курит. Были те, кто курил, но готовы были бросить. Бросили — и стали у нас работать.

• Мы, скорее, ищем адекватных людей. Для нас важно, чтобы человек был увлеченным и точно знал, зачем он пришел к нам и почему хочет у нас работать. Вариант «просто пересидеть» нам не интересен. Если люди учатся и им временно нужна работа барменом или официантом, это не к нам.
• Опыт работы. Мы сами учим ребят, и опыт работы — последнее, на что мы смотрим. Безусловно, классно, когда приходят сильные бариста. Но у них тоже есть свои минусы, свой бэкграунд, который для нас может оказаться негативным. Плюс у нас сильная команда и, опять же, свой бэкграунд в обучении. Мы можем учить бариста, у нас есть где это делать, и есть большой опыт. У нас два ключевых человека, занимающихся обучением: Катя — обжарщица и управляющая заводом и Влад — чемпион Украины, человек, отвечающий за качество кофе. Раньше он обучал бариста, а сейчас учит тех, кто обучает бариста.

Они сами приходят. Мы приветствуем карьерный рост сотрудников, отчасти из-за этого нам очень трудно взять человека со стороны на руководящую должность. У нас только по ХАССПу человек со стороны, не взращенный в коллективе. Но лишь потому, что нам нужно было сразу получить сотрудника со специфическими знаниями и с большим опытом. Очень тяжело так обучить своего человека. Все остальные менеджеры вышли из бариста.

У нас сейчас работает много людей, и я уже понимаю, что среди них много сильных. Будет не совсем честно дать хорошую работу сотруднику со стороны, если есть свои подготовленные люди.

Есть материальная и нематериальная части.

• Материальная — мы стараемся платить зарплату чуть выше средней. Финансово поддерживаем людей, если у них возникают какие-то форс-мажоры, например нужна операция или, скажем, кредит. Кому-то, например, горит купить новый iPhone — и он может обратиться к нам. Потому что лучше наша компания даст ему рассрочку, чем сотрудник возьмет деньги в кредитном обществе и буквально погибнет от выплаты процентов. Или мы просто переубедим его.
• Нематериальная — это, наверное, наша лояльность ко всем сотрудникам. Мы их по-настоящему уважаем, и у нас они свободны. Я сам когда-то работал бариста и знаю, что именно мне не нравилось в отношениях с руководителем. Раньше на баре ты всегда был априори виновен: тогда была презумпция виновности. У нас же презумпция невиновности. Мы понимаем, что по умолчанию люди хорошие, и мы к ним хорошо относимся. Только если где-то сотрудник «забокопорит», начинаем разбираться. У нас и денежных штрафов нет.

С недостачами мы разбираемся, но за бой посуды и т. п. деньги не снимали ни разу. Если обнаруживается недостача, то это либо ошибка и сотрудники должны ее найти, либо воровство. Если факт хищения подтверждается, мы увольняем сотрудника моментально.

Например, были бариста, которые брали себе деньги за непробитые чеки. Таких мы находили и сразу увольняли.

Около 60 — в кофейнях и производстве.

Если у вас кофейня плюс-минус 50 кв. м, то общий штат 4–5 человек. Плюс будет какой-то кухонный работник в зависимости от загруженности, если у вас всего два человека на смене.

• При трафике до 100 человек в день кухонный работник не нужен — все будет делать бариста: например мыть полы, посуду и т. п.
• При трафике 150–200 человек вы уже не справитесь без сотрудника, который будет мыть туалеты, полы, посуду, загружать посудомоечную машину, помогать на кухне и в подсобке.

Хотя есть кофейни, делающие много чеков, где все остальное делает бариста; мы считаем, что это не совсем верный путь. И у нас есть такая кофейня, но она без туалета. Это White Neo в торговом центре — там просто зал, работает два человека, и у них нет кухонного помощника. Они моют пол сами.

Хочется сказать: «Ужас! Мы такого не делаем». Но и у нас бывают моменты, когда хочется подарить людям кофе. Это не акция для того, чтобы увеличить продажи, — просто мы хотим дать людям кофе. И иногда так делаем.

Был момент, когда мы, владельцы, стояли за баром вдвоем и работали как бариста. Это было прикольно для всех. Мы сделали рекордную на тот момент кассу и максимально кайфанули. Ивент был благотворительным: часть денег отправили на лекарства. А вот акций вроде «1 + 1» не делаем.

Мы больше про внутренний маркетинг — эмоциональный. Я не верю в акции: ты сейчас что-то человеку дал, а потом не дал. У нас честная цена на кофе, по-настоящему честная. У нас были акции, когда мы первые в Днепре, если не говорить о сетевых кофейнях, начали открываться в восемь утра. Раньше все кофейни открывались в десять, сейчас уже все они начинают работать в восемь. Чтобы приучить людей и плотнее заполнить утро, мы запустили акцию «—20% на кофе до 10:00». Сначала сделали «—30%», затем «—20%», а потом и вовсе убрали скидку.

Используем «Google-отзывы», это классная штука сейчас. Раньше Foursquare был номер один: когда я что-то хотел найти, заходил в Foursquare и оставлял отзывы.

Мы судим по себе: если я захочу оставить отзыв, то в Google вбиваю название заведения и пишу комментарий. Поэтому там этих комментариев больше всего. Мы почти никогда не благодарим за пятерки и четверки. Но если есть какая-то проблема, хотим получить подробную обратную связь. А если: «Вы не долили мне воду в эспрессо, а я просто хотела американо», — то мы пишем: «Мы не делаем американо». Это наша политика. Снимаем гнев с бариста, ведь основной удар получает персонал. Говорим: «Ты не должен продавать американо». Но бариста всегда получает по шапке. И тогда мы пишем, что я владелец. Работаем с негативом всегда.

Да, у нас есть такое. Мы понимаем, почему так происходит, это не какой-то там тренд или модное веяние. Да, пускай лишь 5% населения ведут такой образ жизни, но это все равно будет навсегда. Даже если человек через пять лет перестанет веганить, на его место придет новый веган: это выбор людей. И с этим мы согласны. Поэтому у нас есть безлактозное молоко, соевое молоко нескольких видов и т. п.

Какой смысл подавать алкоголь в кофейне? Давай начнем с того, что раньше почти все кофейни были с алкоголем, потому что тяжело было заработать только на кофе. У нас алкоголя нет. Когда мы открывали первую кофейню, это была витрина нашего производства. Место, где можно было выпить кофе в нашем стиле — как мы его видим, правильным. Алкоголь там был лишним. Десерты были, потому что просто кофе — это тоже неправильно. Как не дать человеку десерт к кофе?

Но у нас там не было кухни, кальянов и алкоголя, потому что мы делали не единицу HoReCa или место отдыха людей, мы делали место культуры кофе. А культура алкоголя — это бар, где бармен может правильно все рассказать об алкоголе. Но это не наша задача, и мы максимально далеки от этого.

С Poster мы с первой кофейни. Еще в 2013 году, только появившись, они смогли нас убедить в том, что нам нужна именно их программа. Первый Poster нам продавали сами владельцы.

Как и в остальном, нам важны были не только программа или бренд, но и коммуникации с людьми. И что такое программа? Почти в любой категории продуктов можно найти три-четыре приемлемых варианта. Для меня самое важное то, какая с ребятами коммуникация, как они реагируют на наши просьбы и как строится история наших отношений на протяжении этих семи лет.

Лояльность и хорошая коммуникация на самом деле очень важны. Бонусом ко всему был планшет, а не, как раньше: монитор, системный блок, куча каких-то там принтеров и т. п. И это все работало по Wi-Fi, плюс планшет и маленький чековый принтер. Конечно, это было классно для эргономики бара и удобно благодаря интуитивно понятному интерфейсу. Не чета клацанию в R-Keeper карточкой по монитору.

Современный дизайн, понятный и простой, но самое главное — ребята с той стороны, а не железо.

В самом начале Poster был еще очень сырым, но мы же росли вместе с ним. Главное, что все быстро менялось и развивалось в самой программе. Мы были своеобразными тестировщиками, пилотным проектом. Если у нас были какие-то недостачи, где-то что-то терялось или зависало, мы это показывали. Наша бухгалтерия быстро давала обратную связь, и мы сразу, не стесняясь, говорили: «Ребята, у вас вот тут и тут есть проблемы». Они отвечали: «Все, мы их исправим». Через день уже все готово. И это, конечно, подкупает. Не все всегда делают сразу правильно, но, когда люди хотят улучшить и изменить что-то, тебе хочется с ними работать, потому что это адекватное поведение. И да, сейчас мы полноценно ведем учет в Poster.

Остался только один момент. Когда мы кому-то рекомендуем Poster, у нас спрашивают: «Вы работаете с Poster?» Мы отвечаем: «Да». Дальше обычно интересуются: «Можно брать?» И мы, конечно, говорим: «Можно». Потом, если что-то происходит не так в программе, нам звонят и жалуются: «Я тут в Poster написал, уже 30 секунд прошло, а мне не отвечают». Тогда я звоню и говорю: «Ребята, там знакомый мой уже 35 секунд висит у вас не отвеченный». Вот это самая большая проблема. А с самим учетом у нас проблем нет.

Что еще важно в таком продукте, как Poster? То, что он не привлекает к себе внимания, не отбирает вашего времени, все работает как нужно. Мы не думаем о нем вообще. Кайф!

Мы закрываем все процессы по своему формату бизнеса через Poster. У нас есть бухгалтер, который все сводит. По бумагам пришло — и мы сразу поставили на «приход», в программе зашла поставка на склад. Удобно пользоваться приложениями, которые показывают все сразу. В Poster Boss мы смотрим количество человек, оборот и число проданных в тот или иной день товаров. Завезли новый товар — наблюдаем его продажи за неделю.

Основное, чем мы пользуемся, это приложение Poster Boss и все доступные в нем функции. Инвентаризация проводится раз в две недели. Если возникает проблема, то чаще.

Смотрим, как бы открыть кофейню в Киеве, и параллельно запускаем франшизу. В столице ищем помещение, не в авральном режиме, но ищем. По франшизе у нас уже есть первая продажа, первый клиент. Франшиза называется «Стрела»; это отдельный концепт, а не масштабирование одного из наших проектов.

Первоначальный взнос будет $5000 плюс ежемесячно 2% от оборота. Примерные инвестиции — $50 000.

Мы обучаем команду, которая будет управлять франшизой и заниматься развитием этого бизнеса. По большому счету, человек, покупающий франшизу, вступает с нами в партнерство. Для нас точка франшизы — это наша кофейня, за которую мы отвечаем. Если она не будет соответствовать тому, что мы делаем сегодня, то просто не будем ее открывать. Планируется жесткое собеседование: понимает ли человек, который хочет купить франшизу, что он будет делать? Пока так. Остальные подробности — позже.

А еще мы запускаем растворимый кофе. Вот такая штука, необычная для производителей кофе. Это будет кофе, который невозможно отличить от фильтрованного.

Таким будет качество растворимого кофе! Хотим продавать его и в кофейнях, и, надеемся, в каких-то магазинах.

Франшиза — это когда тебе дают готовое бизнес-решение с операционными инструкциями, как действовать. Например, заболел бариста или разгорелся конфликт с гостем. Ты сам не должен ничего придумывать.

Я бы сказал, например, что франшиза или свой бизнес-проект — это не решения для молодого или опытного предпринимателя, а варианты для типа темперамента. Есть люди, которым так удобно.

Нравится, что это социальный живой бизнес: много людей, движения и общения. Сейчас все происходит в HoReCa — в кофейнях рождаются новые звезды, появляются дизайнеры, возникают какие-то идеи. Люди знакомятся и вдохновляются в кофейнях.

Открывать его не ради денег, то есть не в том случае, если ты думаешь только о финансовом успехе, прибыли и это для тебя цель номер один. Нужно верить в проект и понимать, зачем ты его создаешь. Любить свой продукт и людей, которые у тебя работают. И самому относиться к бизнесу по-человечески. Вести его не экономно, а используя адекватное инвестирование: это разные вещи. Каждый этап проходить как следует.

И конечно, выбрать правильного партнера. Нам очень повезло с этим. Мы оба адекватные. Как с открытием бизнеса, так и с выбором партнера. Всегда нужно отвечать на вопросы «Зачем?» и «Что я хочу дать?». Именно дать, а не взять. У вас должны быть одинаковые цели, и вы должны понимать друг друга. Мне кажется, это и есть залог успеха.